Lo que ellos quieren de un líder

"¿Cuál es su filosofía sobre el liderazgo?", preguntó el presidente mientras servía una taza de té a su joven y sorprendido interlocutor. "¿Cómo inspira a su equipo para que ofrezca el máximo?", completó mientras el sol inundaba su despacho.

"Dando el ejemplo. Siempre intento liderar con el ejemplo", respondió ese día de 1995 François Pienaar, capitán de los Springboks. "Es exactamente así", aprobó Nelson Mandela, líder del Congreso Nacional Africano (ANC, por las siglas en inglés) transformado ya en primer mandatario de Sudáfrica. Y mirando al rubio rugbier afrikáner pensó en voz alta: "Pero, ¿cómo hacer para que sean mejores de lo que creen que son? La inspiración, tal vez. Necesitamos inspiración para superar nuestras expectativas".

La escena real relatada en el famoso libro de John Carlin El factor humano y trasladada al cine a través de la mirada cinematográfica de Clint Eastwood en la película Invictus invita a reflexionar sobre qué cualidades exigen trabajadores y empresas a sus líderes.

Un sondeo informal en Twitter ( @LNempleos y @LNeconomía ) y Facebook en el que se preguntó por tres características esenciales para los jefes de hoy arrojó como resultado dos exigencias casi mayoritarias: ejemplo e inspiración.

Aprender, enseñar, ser ejemplo, generosidad y mentoring (ser mentor) son condiciones que aparecieron con asiduidad en las respuestas de unas 25 personas. Entusiasmo, espíritu, motivación e inspiración completaron el cuadro. También surgieron otras competencias soft (suave) -más allá de la idoneidad profesional o técnica- que los empleados valoran ligadas, sobre todo, a la comunicación ("que sepa escuchar"), el trabajo en equipo ("que genere un buen clima") y algunas cualidades personales como la integridad, honestidad o humildad.

"El liderazgo cambió con las nuevas generaciones", afirma Nicolás Fernández Löbbe, socio de la consultora Biset + Fernández Löbbe y entrenador del seleccionado argentino de rugby seven. "Antes el líder entraba a un lugar y no volaba una mosca. Hoy hay mucha más comprensión, flexibilidad y se exige un ida y vuelta permanente a la hora de escuchar los reclamos", agrega.

"Actualmente hay que conocer más a la persona y, en ese sentido, la función del líder es pensar cómo llegar a cada uno para saber qué quiere, valora e inspira. Con ese conocimiento, se empieza a buscar diferentes maneras de incentivar?los", explica Fernández Löbbe.

Es difícil encontrar líderes. En cambio, sí se multiplican los jefes. ¿Qué explica la diferencia? En su libro Elementos esenciales del liderazgo, John C. Maxwell, experto en el tema y fundador de Equip, describe: "El jefe da órdenes a sus trabajadores; el líder los adiestra. El jefe depende de su autoridad; el líder, de su buena voluntad; el jefe inspira miedo; el líder, entusiasmo; el jefe dice 'yo'; el líder, 'nosotros'; el jefe se ocupa de la culpa de la falla; el líder se ocupa de la falla".

Ese contraste ya conoce de arrepentidos. "Durante muchos años fui un líder de estilo autoritario", admite Juan Carlos Rabbat, rector de la Universidad Empresarial Siglo 21 y vicejefe de Gabinete en el gobierno de la Alianza. "Esto hizo que no pudiera formar equipos ni aprender a delegar, ya que ese estilo se basa en el control y la desconfianza", dice.

Inspirado en el coaching (entrenamiento ejecutivo), Rabbat afirma que cambió su forma de liderar y gracias a eso aprendió a delegar tareas y a confiar en sus empleados. Esto derivó en la creación de un equipo de trabajo que juzga mucho más formado que él mismo. "Nadie obtiene buenos resultados jugando solo", concluye.

"La palabra crea mundos", cita Rabbat al estructuralista francés Pierre Bourdie, y agrega: "El líder es el encargado de llevar la visión, el sueño y de crear la motivación para hacer realidad lo que todavía no existe".

Un jefe debe ser hoy, además de un psicoanalista en potencia, un árbitro justo y un buen gerente de Recursos Humanos. "El empleado quiere un líder que lo escuche", estima Andrea Grobocopatel, vicepresidenta de Los Grobo y directora del Centro de Liderazgo y Organizaciones en Crecimiento de la Universidad Católica Argentina (UCA). "Buscan coherencia en el mensaje, equidad en el trato, comunicación clara y retribución, no sólo monetaria, por sus tareas", añade. La especialista dice también que, sobre todo en las pymes, se exige precisión en los roles y en los objetivos.

La historia define de manera distinta a sus líderes. "Las competencias soft no eran cosas que se tuvieran en cuenta a la hora de contratar", explica Laura Genoni, coordinadora de desarrollo y capacitación de Alejandra Salinas & Asociados.

Según Genoni, hace dos décadas los especialistas sólo ponían el foco en las competencias técnicas o la experiencia que una persona pudiera demostrar. "Hoy por hoy, el cambio más significativo acerca de lo que se espera de un líder en una organización es que se busca que sepa armonizar equipos, que tenga inteligencia emocional, que pueda dirimir conflictos y solucionarlos, y que sea flexible e innovador para manejar personas y equipos."

El arribo de la Generación Y es otra de las causas del cambio de paradigma en el liderazgo. "El mundo laboral cambió. Las nuevas generaciones desafían a las estructuras verticales y rígidas", estima Diego Kirschenbaum, director de la consultora Capital Humano. "Adquieren más poder y autonomía los grupos de trabajo, mediante el reemplazo de equipos de competencia por otros de colaboración", sostiene. "El líder democrático toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo", agrega. En ese sentido, según el experto, se trata de un líder cada vez más humano y menos omnipotente.

Lo que piden las firmas

Las empresas también cambiaron el perfil de líderes que buscan. Laura Gaidulewicz, del Centro de Liderazgo y Organizaciones en Crecimiento de la UCA, explica que la globalización delegó nuevas responsabilidades, por lo que se exige mirar a todos los actores de la sociedad -empresarios, proveedores, accionistas, entre otros-, teniendo en cuenta no sólo el plano económico, sino el social y el medioambiental.

"Quienes tomaron las decisiones durante la crisis de 2008 tenían una mirada sesgada y orientada al beneficio financiero", explica Gaidulewicz. "Por eso surgieron nuevas formas de liderazgo, no sólo en lo técnico sino en lo ético. Ganó lugar la transparencia y la rendición de cuentas, ya que el líder no es sólo responsable de lo que pasa con los accionistas, sino en relación con todos los niveles."

Rabbat cree que un verdadero líder tiene que cumplir, por lo menos, con tres características esenciales en la empresa. Primero, ser un líder. "Se trata de una posición que no te da el cargo, sino tu equipo", estima el académico.

En segundo lugar, dice que debe pensar en paralelo y no en serie, lo que se traduce como "la capacidad de resolver muchos problemas en forma simultánea." Por último, es preciso que tenga capacidad estratégica para aprender a priorizar y adaptar la estrategia según el contexto.

El jefe ideal

"Interesado en el desarrollo de su equipo de trabajo, capacidad de escuchar y espíritu de líder"

@lauconde

"Que sea respetuoso, honesto y que sepa tratar a la gente"

@cam_ferrari

"Que sea un buen mentor, con objetivos claros, y que tenga inteligencia emocional"

@gab__duarte

"Que pueda aprender de él, que sepa tratar a la gente y que contagie ganas de trabajar"

@caioquesada

lanacion.com

Manage up: cómo ser el preferido del jefe

Por Nicolás Artusi
"Eramos tan pobres...": el consuelo del empleado sometido compara los años infantiles de privaciones y justifica una adultez entregada a los caprichos del capo. Si en el sketch mítico de Olmedo el subordinado Pérez era capaz de entregarle hasta las sábanas al Señor Gerente, en inútil mérito para el ascenso nunca concretado a la subgerencia y como promesa de responsabilidad filial ante su señora esposa, una nueva técnica de autoayuda laboral se presenta como "el arte de ganarse al jefe". Se dirá que lo importante es encontrar el camino para ponerlo de tu parte y que es poco apto para hombres con dosis altas de dignidad, pero en la carrera por el puestito muchos oscilan entre la obsecuencia y la picardía, y hacen un credo de la frase "sí, señor, sí".

El manual ocupa estantes en la sección Negocios de las librerías, con la técnica que se llama manage up y que, aún sin traducción acertada, es definida por el Urban Dictionary inglés como "el procedimiento de manejar o dirigir a tu superior de manera tal que vos y tus colegas puedan hacer su trabajo sin interferencias". Se trata, ni más ni menos, de emparejar la relación. Una de las gurúes en la técnica es la yanqui Yael Zofi ( @yaelzofi ) , que plantea su caso como piedra basal de un don para conquistar la jefatura. Ella trabajaba en una multinacional como secretaria bilingüe que escribía correos largos y prolijos. Su jefe siempre le contestaba con monosílabos. Un buen día, ella empezó a mandarle mails brevísimos, que no produjeron reacción alguna, negativa ni positiva, en el Señor Gerente. Pero la tarde en que él la llamó a su despacho fue para darle un ascenso. ¿Final feliz?

Si el trabajador alienado se convirtió en un lastre para las empresas 2.0 ( "yo me limito a hacer lo que me piden" ), el manage up propone una táctica para trepar en el organigrama: hacerse notar, tener muy claras las prioridades del jefe, adaptarse a su estilo de trabajo, ver más allá del entorno, ser conocido por las soluciones y no por los problemas. Ahí donde el eficiente Pérez le haya pedido al Señor Gerente "el favor de que me cuide las sábanas", una lógica del chupamedismo olmediano lleva a la rutina laboral una aberración semántica, la de conquistar al "superior", entendido ya no como "jefe" sino como el "más excelente y digno respecto de otros de menos aprecio y bondad". El diccionario nos condena. Y la oficina nos impone una estrategia de guerra.

Ahí donde el libraco de manage up comparta el rubro de autoayuda con la superación personal o la espiritualidad chatarra, el best seller nos dirá mucho acerca del estado de las cosas: con la retórica de un aforismo de Narosky, ¿se trabaja para vivir o se vive para trabajar? Sometido por el yugo de la oficina, al empleado ya no le alcanza con hacer su tarea: deberá manipular, congraciar y agradar al Señor Gerente para obtener la promesa de la prebenda, elevada la petición a la gerencia de Personal: "Pérez, usted ya la tiene adentro".
conexionbrando.com

Criticar al jefe en Facebook no es motivo de despido

Las empresas de Estados Unidos tendrán que pensárselo dos veces antes de echar a un empleado por verter comentarios negativos sobre su compañía o sus superiores en Facebook y otras redes sociales. El caso de una trabajadora que fue despedida por criticar a su jefe en Facebook, que ha levantado una gran expectación en el país, se ha saldado a su favor.

Los hechos se remontan al año pasado. Dawmarie Souza trabajaba para una empresa de ambulancias en el Estado de Connecticut. Un supervisor le pidió que explicara en un informe cómo había actuado después de que un cliente se quejase de su trabajo. La empresa le negó representación sindical para su defensa. Al llegar a casa Souza se conectó a Facebook y escribió: "Parece que me van a dar tiempo libre. Me encanta que la empresa permita a un 17 ser supervisor". El número 17 es un mensaje en clave que la compañía usa para referirse a los pacientes psiquiátricos. Este comentario fue respaldado por varios compañeros de Souza en la red social. Tras este episodio, la mujer fue despedida.

La Junta Nacional de Relaciones Laborales (NLRB, por sus siglas en inglés), una agencia independiente del Gobierno estadounidense que investiga y corrige prácticas laborales que considera injustas, demandó a American Medical Response, la compañía en la que trabajaba Souza, en octubre de 2010. La agencia adujo que los comentarios de Souza forman parte del derecho de expresión protegido por las leyes laborales, que permiten a los empleados hablar sobre los términos y condiciones de su trabajo con compañeros y otras personas. American Medical Response, por su parte, sostuvo que el motivo del despido no habían sido los comentarios negativos, sino las quejas de los clientes sobre la empleada.

La disputa ha llegado hoy a su fin con un acuerdo extrajudicial del que no han trascendido todos los detalles. La NLRB ha informado en un comunicado de que la empresa ha accedido a modificar sus reglas de forma que no restrinjan indebidamente los derechos de sus empleados, como el de discutir sus salarios, horarios y condiciones laborales con compañeros y otras personas fuera de la oficina. Asimismo, la compañía se compromete a no penalizar o despedir a sus trabajadores por participar en conversaciones de este tipo, a no negarles representación sindical y a no amenazarles con medidas disciplinarias por querer sindicarse.

El caso de Souza ha despertado una gran expectación en EE UU al servir como una especie de barómetro para determinar cuán lejos pueden ir los empleados a la hora de realizar comentarios laborales desde sus ordenadores fuera de la oficina en las redes sociales.

Las redes sociales son armas de doble filo: ayudan a encontrar empleo, pero también a perderlo. Las empresas las usan como una herramienta para obtener información sobre los candidatos y, en ocasiones, directamente para despedir. Chelsea Taylor, adolescente inglesa de 16 años, que trabajaba en una tienda de galletas los fines de semana, fue despedida por su inmediato superior con un mensaje colgado en su muro de Facebook. Y una empleada de Nationale Suisse, de baja maternal, conectarse a la red social fue suficiente para perder su empleo.

La capacidad de las redes sociales para arruinar vidas será tratado en un documental de la Universidad de Bradford (Gran Bretaña), que buscan candidatos a contar públicamente sus miserias en el grupo Fired by Facebook en la propia red social.

elpais.com

Dicen que descargar la ira con los jefes es saludable

Reprimir las emociones en el ambiente laboral puede ser perjudicial para la salud. Aunque muchos teman perder el trabajo ante la siguiente afirmación, los expertos recomiendan soltar la ira y expresar abiertamente el enojo que causan algunas situaciones laborales.
Un grupo de científicos de la Universidad de Estocolmo, en Suecia, aseguran que lo mejor es expresarse en voz alta cuando uno se siente tratado injustamente en el trabajo. En cambio, las personas que sufren las humillaciones en silencio tienen dos veces más peligro de sufrir un ataque cardíaco.
Los investigadores analizaron a 2.755 empleados varones de entre 19 y 70 años que no habían sufrido infartos cuando empezó el estudio. Les preguntaron cómo manejaban las situaciones conflictivas en el trabajo, con los jefes y con sus colegas. Descubrieron una fuerte relación entre el enojo reprimido y las enfermedades cardíacas.
Entre los métodos que usaban los encuestados estaban: manejar los problemas de frente, dejarlos pasar sin decir nada, alejarse de las situaciones de conflicto, y muchos afirmaban sufrir dolores de cabeza o de estómago y volver de mal humor a sus casas.
También registraron hábitos como fumar, tomar alcohol, hacer ejercicio físico, presión arterial, niveles de colesterol, entre otros factores.
La investigación abarcó 10 años y concluyó que los hombres que se alejaban de los conflictos o que dejaban pasar las cosas sin decir nada mostraban el doble de riesgo de infarto o muerte por enfermedades cardíacas, en comparación con quienes desafiaban la situación.
Los científicos creen que el enojo puede producir tensiones fisiológicas si no es liberado y que eso puede provocar un aumento en la presión arterial, que eventualmente daña el sistema cardiovascular.
Los responsables del estudio aclararon, de todas formas, que sus conclusiones no significan que lo mejor para el corazón sea tener ataques de ira para manejar los conflictos. Lo ideal es "encontrar maneras de manejar el estrés y el conflicto positivamente".
"No es que aconsejemos gritarle a los jefes. Pero siempre es mejor decir en voz alta que uno se siente tratado injustamente y tratar de encontrar una solución", afirmó la investigadora Constanze Leinewerber.

clarin.com

Breve guía para coexistir con un jefe que ladra

Nunca falta el jefe que en vez de hablar ladra, que dispara órdenes indiscriminadamente o que simplemente se niega a escuchar. Tratar con ellos no es fácil, pero con inteligencia es posible domar a esa “fiera”. En resumen, para los expertos existen cinco reglas de oro para sobrevivir, que se detallan a continuación:
1) Ser comprensivo: es importante reconocer que el poder lo tiene el jefe y es él quien maneja el destino de la empresa y, por lo tanto, la vida laboral de sus subordinados. Según Fabiana Gadow, de la consultora Deloitte, el colaborador debería considerar dos dimensiones. “La primera es comprender en qué circunstancias el jefe está malhumorado, ya que podría estar pasando un momento problemático. La segunda dimensión se refiere a la personalidad: no todos somos iguales y el colaborador debe comprenderlo”, dijo.
2) Evitar los choques: Puede resultar tentador contestar con alguna grosería, indirecta o ironía, pero para Valeria Chiesa, de la asesoría en Recursos Humanos Chiesa & Cassará, los reclamos y los enfrentamientos verbales son un grave error: no mejoran la situación y, además, pueden ser mal vistos por jefes de otras áreas. “La persona que diariamente se presenta de malhumor frente a su personal carece de inteligencia emocional, por eso no entiende que la reacción generada puede tener que ver con sus propias actitudes”, explica.
3) Llamar al diálogo: Luis Etchenique, de la consultora Accionado, resalta la importancia del diálogo. “Si la relación lo permite, el empleado puede preguntarle a su jefe qué le pasa y por qué está malhumorado, ya que no sólo pueden preocuparlo cuestiones personales sino que su enojo puede tener que ver con el mal desempeño de su trabajo”.
4) Negociación: Andrea Frascalori, de Enfoque Integral, recomienda prácticas que si bien no bastan para un cambio de actitud, permiten “sacar a la otra persona de su punto ciego”. “Se debe clarificar cuáles son las variables de la relación que para uno son básicas, y cuáles son cuestiones más de forma que se podrían negociar o incluso pasar por alto. Una vez que se tiene claro qué es lo importante, es necesario abordar el tema con el jefe en un entorno constructivo”, afirma Frascalori, y añade: “Aquí es clave expresarse de modo que se entienda que lo dicho obedece a las propias percepciones y conviene resaltar el objetivo común de esa relación laboral. Por último, hay que tratar en lo posible de llegar a acuerdos que puedan ser tangibles y consensuar una forma de seguirlos”.
5) Cuando se agotan las opciones: Si bien los especialistas están de acuerdo en que no es recomendable elevar el tema saltando jerarquías sin antes haber hablado con la persona involucrada, el departamento de Recursos Humanos de la empresa puede ser una buena opción para cuando las posibilidades de lograr un acuerdo se agotaron. “El empleado debe tener un lugar donde plantear un problema y ser escuchado. El área de Recursos Humanos actuará como mediador en la situación sin exponer al empleado y con el único fin de propiciar la comunicación entre ambas partes”, asegura Chiesa.
Darío Siani, director de la carrera de Gestión de Recursos Humanos de la Universidad Maimónides, se pregunta: “¿qué es preferible, un jefe malhumorado en el que se puede confiar o un jefe con buena onda, pero en quien no se puede confiar?”. Y se responde: “Para mi gusto, hay demasiadas organizaciones donde los únicos comportamientos aceptados son los vinculados a la energía positiva, la buena onda, los buenos modales y el glamour, donde todo se juega sobre la base de una visión fantaseada de la compleja realidad del ser humano. Detrás de cada malhumorado puede existir una persona muy valiosa para el grupo, tanto en lo profesional como en lo humano”.
Para Siani, la tolerancia es una regla fundamental, y cree que las empresas deberían incorporarla como una potente herramienta de crecimiento. “Se deben tomar como desafío transformar el lugar de trabajo como un espacio donde uno pueda ser uno mismo y no un lugar para reprimirse”, dijo.
ieco.clarin.com

Con un jefe desconsiderado es más probable tener un infarto

Por el contrario, con uno bueno, el riesgo cardíaco puede bajar un 20 por ciento.
Por: BLOOMBERG.
ESPECIAL PARA CLARIN
Según los resultados de un estudio sueco que analizó las historias médicas de 3.122 hombres que trabajaban, los empleados que decían que sus jefes eran pasivos, desconsiderados y poco comunicativos tenían más probabilidades de sufrir infartos.
Los investigadores que realizaron este estudio vieron en cambio que los empleados que tenían una buena opinión de sus jefes tenían menos posibilidades de sufrirlos y, cuanto mejor era su opinión, menor se presentaba su riesgo potencial.
La investigación, publicada en la revista Medicina Ambiental y Ocupacional, es la primera en establecer una clara relación entre la salud cardíaca de los empleados y el estilo de conducción, además de mostrar sus efectos con el transcurso del tiempo.
Estudios anteriores habían puesto en evidencia que una conducción deficiente causa estrés, depresión e hipertensión."Se debiera tomar con seriedad el hecho de estar estresado por causa del jefe" comentó Anna Nyberg, psicóloga en el Departamento de Ciencias de Salud Pública del Instituto Karolinska, de Estocolmo.
"Si uno tiene un buen jefe o jefa tiene un 20 por ciento menos de riesgo, por lo menos, y si mantiene esa amable relación laboral durante cuatro años, el riesgo es de un 39 por ciento menos".Los investigadores recurrieron a un test de estrés convencional y examinaron las historias clínicas. Los participantes de este estudio tenían al comienzo de las evaluaciones una edad promedio de 42 años, un nivel de educación alto y un ligero sobrepeso. Tres de cada cuatro hacían ejercicio "cada tanto" o de forma regular.
Los hombres debieron completar parte del denominado perfil de estrés, que hablaba sobre el "clima en la cima", en el que debían calificar a sus jefes colocando un puntaje a expresiones como "Mi jefe es bueno para impulsar y hacer realidad cambios".
Durante los 10 años en que los participantes fueron seguidos de cerca, 74 sufrieron infartos o angina de pecho, que exigieron hospitalización y en algunos casos resultaron fatales, descubrió este estudio. Las mujeres no fueron incluidas en la evaluación porque muy pocas tenían problemas cardíacos.
"Si uno tiene condiciones laborales en las que no sabe cuáles son claramente las exigencias, carece del apoyo del jefe o los colegas o no tiene control suficiente sobre la tarea a realizar, todo ello crea una situación laboral mala, estresante" aseguró Roger Mortzik, de la Confederación Sueca de Empleados.
TRADUCCION: Silvia S. Simonetti
clarin.com

Cómo vengarse de los jefes villanos en forma segura

En Reino Unido, tiramos un ladrillo a la ventana de nuestro jefe. En Francia, encierran a sus superiores en su despacho y echan la llave.Y en Estados Unidos, los critican en Twitter. Los trabajadores de todo el mundo se están uniendo, no tanto para librarse de sus cadenas, sino para vengarse de sus jefes.

La ira contra los dirigentes está más de moda que nunca y me descubro observando este despliegue con sentimientos alternos de júbilo y malestar. El enfado resulta bastante comprensible; el problema es la elección de las válvulas de escape,unas más atractivas que otras. El método británico, consistente en lanzar ladrillos a través de las ventanas, es el menos atractivo de todo el lote. Feo, vandálico e ilegal, también es poco productivo.

Sir Fred Goodwin, el ex consejero de Royal Bank of Scotland, era uno de los hombres más vilipendiados del país hasta que algún idiota lanzó un ladrillo contra la ventana del salón de su casa de Edimburgo. Estuvo a punto de volver nuevamente la popularidad al desacreditado banquero.

La técnica francesa, la nueva moda de ‘tomar desprevenido al jefe‘-con la que los trabajadores encierran bajo llave a sus superiores durante unas horas-, es ligeramente preferible. Tiene el encanto superficial de los patios de recreo y está en consonancia con el amor francés por la protesta aunque, por lo demás, es poco recomendable.

Recuerdo la emoción que sentí cuando, en mi adolescencia, una compañera de clase encerró a la profesora de gimnasia en el armario de los palos de hockey. La profesora no me caía bien, por lo que el sonido de la llave encerrándola me produjo un gran placer. Sin embargo, la emoción pronto dio plazo al pavor y la ansiedad: no me gustaba imaginármela en la oscuridad de ese hediondo armario. No consideraba que estuviera bien encerrar a alguien, y sigo sin hacerlo. En cambio, la opción estadounidense de liberar la ira en Internet tiene todo a su favor. Es pacífica, legal, divertida y adecua el castigo al crimen.

La última víctima de este tipo de ataque es John V. Soden III, un director gerente de Thomas Weisel Partners, un banco de inversión de San Francisco. En la página web de Gawker hay un correo electrónico enviado al parecer por Soden el Viernes Santo ordenando al personal que acudiera al trabajo.

‘A menos que sea ortodoxo, venga por favor a la oficina. Únase a Wells Fargo y trabaje como cajero si quiere vacaciones‘, parece ser que decía. Este poco atractivo mensaje provocó la ira entre los subalternos, y les llevó a crear una falsa cuenta en Twitter a nombre de Soden con frases como “Adoro mi vida” y “El analista se está yendo otra vez. Me dirijo a la mezquita para traerle de nuevo al trabajo. El tráfico apesta”.

La sátira es una de las venganzas más infalibles que existen. En1992, estuve implicada en la caída de un jefe autoritario y, pese a que mi papel fue accidental, ha sido uno de mis temas de conversación desde entonces. Había ido a entrevistar a Bob Horton, el máximo responsable por entonces de BP, y éste me dijo solemnemente lo importante que era. Un humorista del periódico tomó mi artículo y escribió una parodia en la que sugería que Horton era amigo de Pol Pot y que el mobiliario de su oficina estaba inspirado en el trono de Napoleón.

Su difusión fue muy amplia y fue todo un espectáculo. En el plazo de unas pocas semanas, Horton fue derrocado por el consejo. No hay nada más divertido que ver cómo los jefes caen víctimas de sus propias palabras. David Greer, un ejecutivo de Shell, alegró a muchas personas con un correo que se filtró en el que ordenaba a sus subalternos: ‘Guíenme, síganme o salgan de mi camino‘. De igual forma que la furiosa muchedumbre solía tirar verduras podridas a los actores en el teatro, los trabajadores leen e-mails falsos y disfrutan colgando sus propios comentarios feroces en el ciberespacio.

Hay otra forma de vengarse más segura y honesta, pero lleva más tiempo. Consiste en no hacer nada.Casi todos acaban llevándose su merecido. Si esperamos lo bastante, los malos jefes (incluso algunos de los buenos) terminarán por meter la pata por sí solos.

cronista.com

Secuestrar al jefe se pone de moda en Francia ante la crisis económica

París. (dpa) – La crisis económica sin duda va a aumentar los índices de criminalidad. De momento, en Francia se ha puesto de modo un nuevo fenómeno delictivo: secuestrar al jefe. El presidente francés, Nicolas Sarkozy, no está dispuesto a tolerar este tipo de actos, pero la población, mayoritariamente, no los condena.
Las amenazas del presidente francés cayeron en saco roto. "¿Qué historias son esas de rehenes?", se encolerizaba un gesticuloso Sarkozy. "Vivimos en un Estado de derecho. ¡No voy a permitir tales actos!", aseguró. Pero apenas unas horas después, grupos de trabajadores franceses volvieron a retener a directivos como protesta ante el cierre de una planta del grupo británico Scapa, que fueron liberados al día siguiente. "No deseo una sublevación social, pero veo revueltas en las empresas", dijo la líder socialista, Ségolène Royal. Y es que estas acciones cuentan con el apoyo de la población: "La violencia nace en de los empresarios, que sólo piensan en su propio beneficio y destruyen puestos de trabajo", sostienen los sindicalistas. Sólo un siete por ciento de los franceses condena las retenciones de directivos, según una encuesta del instituto Ifop que publicará mañana "Paris Match". En cambio, un 30 por ciento las apoyan sin condiciones y un 63 por ciento las comprenden. Y eso es más que suficiente para las filas conservadoras.

Los sindicatos, que hasta ahora "habían canalizado las revueltas", suponen cada vez menos una válvula de escape. Y a ello contribuye involuntariamente la política. Tras las protestas en todo el país de marzo, Sarkozy dejó claro que no haría más concesiones. Los sindicatos, que movilizaron a las calles a miles de personas, quedaron literalmente con las manos vacías. Cuando poco después empleados de Caterpillar en Grenoble tomaron como rehenes durante una noche a su jefe, Nicolas Polutnik, y otros directivos, Sarkozy tomó cartas en el asunto y dijo que "no dejaría a los trabajadores en la estacada".

Al final, se salvaron 133 empleos y los trabajadores fueron remunerados durante los días de huelga y recibieron más dinero para planes sociales. La privación de libertad no tiene consecuencias jurídicas. La combatividad de las "bases" en las empresas se ha visto alentada por las informaciones sobre opciones millonarias de compra de acciones y dorados "apretones de manos" para los altos directivos. La indignación se expande, los jefes sin escrúpulos se llenan los bolsillos mientras el Estado les salva el pellejo aportando millones y olvidándose del "pequeño ciudadano". Y entonces, cunde la ira.

"Quieren llevarnos como ovejas al matadero, pero van a enfrentarse a leones", dijeron los empleados de la planta de neumáticos Continental de Clairoix tras una conversación de crisis en el palacio presidencial. "No queremos pagar su crisis". La desconfianza asesta cada vez más golpes a Sarkozy, que asumió el cargo como "presidente del poder adquisitivo" que "buscaría el crecimiento con uñas y dientes". Y ahora, la oposición, incluído el líder del centrista MoDem, François Bayrou, muestra comprensión por la toma de rehenes.

Royal incluso llegó a decir que "lo que tildan de revuelta es una reacción a la violencia ejercida contra el país y los empleados". Los trabajadores de Caterpillar se enteraron de su "condena a muerte social por la prensa", dijo la socialista, y denunció la "criminalidad de los sobreprivilegiados" que saquean las empresas y eliminan empleos.

La gobernante UMP acusa por ello a la oposición de "promover la violencia mañana, tarde y noche" y alentar políticamente "los miedos de los franceses". Sin embargo, el malestar social no está beneficiando a los partidos opositores. Al contrario: los sociólogos temen que la crisis salte de la economía a la sociedad. "El pueblo se despide de las élites", explica el director del instituto Mediascope, Denis Muzet.

"El abismo entre el mundo real de las víctimas de la crisis y el mundo virtual de los líderes - políticos, banqueros, directivos-, que calculan en miles de millones, es cada vez más profundo". Por ello, se cierne el peligro de que los políticos y sus planes de rescate acaben en el mismo saco que los responsables de la crisis. En el palacio presidencial, los temores son parecidos. La crisis económica crea "una situación peligrosa de tierra fértil para los extremos", dijo el asesor especial de Sarkozy Henri Guaino. En los años 30, las crisis alimentaron el antisemitismo y el totalitarismo. "Esta crisis sigue el patrón de todos los capítulos de un libro de economía. Debemos tener cuidado de que no acabe en los libros de bolsillo de la Historia".

lavanguardia.es